Rozhovor se Stanislavem Sehnalem o předání pravomocí z majitele na výkonného ředitele

Pro naše VIP klienty spouštíme nový projekt NA SKOK. Přemýšlela jsem o tom, s kým na této akci spolupracovat jako s prvním a po setině sekundy jste mě hned napadl Vy. Proč jste na to kývnul?

Proč jsem na to kývnul? Protože česká standardní nátura se charakterizuje tím, hlavně se ničím nechlubit, nic neřešit, moc se neukazovat. A už vůbec ne úspěchy, kterých člověk dosáhl například v podnikání, za to se bezmála lidé stydí.

U Business Success je to druhý projekt, na kterém společně spolupracujeme, který dává lidem a firmám šanci se nejen ukázat, ale i ukázat, čeho dosáhli. A sdílet s ostatními postup, jak toho dosáhli, právě z důvodu, aby další firmy nedělaly stejné chyby. Nebo si řekly, že to je dobrá věc, toto zavedeme, touhle cestou půjdeme. Protože na konci každé cesty zjistíte, že se buď podařila a rozhodnutí bylo správné, nebo ne. Takže buď získáte tuhle svou zkušenost, nebo použijete zkušenost někoho jiného.

 

S firmou KAMPOS s.r.o. jste spojený už 25 let. Jak se podle Vás firmě daří?

Běží dle toho, jak jsme si řekli, že ta firma bude vypadat, má svoje cíle a tu tvář rodinné a sociální firmy, která je pro nás důležitá. Kuřim a okolí ji bere jako důležitou součást nejenom podnikání, ale i toho kulturního a sociálního života. Nezakládal jsem firmu pro velký byznys, ale řekněme pro tu sociální udržitelnost zaměstnanosti. Asi si dokážeme představit, že ve velkých nadnárodních společnostech je ta filozofie úplně jiná, není to tam o lidech. Ale my máme firmu, která je o lidech, o jejich potřebách a nejenom jejich, ale také jejich rodin, a na tom si zakládáme.

 

Za tu dobu už jste si Vy i firma prošli ledasčím. Co to bylo?

Je to tak, prošli jsme si hlavně tím vývojem, kde je ze čtyř zaměstnanců najednou 140. Prošli jsme si i tím, že jsme  prodali jednu z firem, prošli jsme si akvizicí, prošli jsme si dělením firmy, prošli jsme si vyplácením majitelů atd. Takže toho máme za sebou za ty roky opravdu spoustu a z mého pohledu by v některých případech byla i škoda, abychom naše zkušenosti nesdíleli s ostatními.

 

Už jste zmínil, že přesto, že máte 140 zaměstnanců, tak u Vás ve firmě stále zůstává taková ta lidskost. Byl toto jeden z hlavních požadavků při předání pravomocí z majitele na výkonného ředitele tento faktor zachovat?

Ano, bylo to pro mě hodně důležité. Aby výkonný ředitel prvoplánově splňoval tu ideu a souzněl s myšlenou firmy. Aby pochopil, že to není o obrovských byznysech a obrovských ziscích, i když podnikání samozřejmě je i o zisku. Ale zejména o spokojených zaměstnancích.

 

Zmínil jste, že s předáváním firmy už nějaké zkušenosti máte.

Předávání jsem vlastně zažil už několik. V roce 1993 jsem působil jako ředitel divize společnosti, která vlastnila areál, ve kterém se nacházíme. V té době jsme v managementu fungovali ve dvou, ve třech lidech, většinu věcí a postů ve firmě jsme zastávali sami.

Potom jsem založil firmu KAMPOS s.r.o., která se úspěšně rozrůstala a expandovala a samozřejmě se na to nabalovalo i spousta dalších věcí a pracovních procesů. A člověk si začne postupně uvědomovat, že už to sám dělat nemůže, že už to nezvládá. A toto je opravdu zlomový okamžik, uvědomit si, že takový obnos práce sám nezvládáte a začínáte se stávat pro své podnikání a ostatní zaměstnance brzdou. A to jsem samozřejmě nechtěl. Čím dříve si toto člověk uvědomí, tím lépe. Proto jsem se rozhodl předat většinu operativy výkonnému řediteli.

 

Co pro Vás bylo na předání pravomocí výkonnému řediteli nejtěžší?

Nejtěžší pro mě bylo se od toho mentálně oprostit. Dát výkonnému řediteli veškerý prostor a sám se držet stranou a do věcí nezasahovat. Samozřejmě jsem občas měl nutkání do rozhodování „vlítnout“, ale snažil jsem se udržet a nezasahovat. Chvíli mi trvalo, než jsem celou věc zpracoval a zvykl si na to. Ale o to jednodušší je to pro mě dnes, kdy vnímám, že mám od operativy volné ruce a mohu se soustředit na jiné projekty.

 

Jak celé předávání od Vás, jakožto majitele na výkonného ředitele vlastně začalo?

Po třech letech, co byl u nás Tomáš Sedláček (současný výkonný ředitel) jsem mu nabídl, jak on říká, při cestě z naší filiálky z Jedlové do Kuřimi v autě, jestli by náhodou nechtěl postoupit a dělat výkonného ředitele. A on o tom říká, že mu stačil na toto rozhodnutí víkend. Plácli jsme si, a začalo to kolečko předávání, které by ale nemohlo být bez Business Success, bez Martina Staňka. On byl takovým naším mentorem, koučem a průvodcem toho, jak by vše mělo správně probíhat.

Nejprve jsem toto rozhodnutí potřeboval projednat doma v úzké rodině, jelikož jsme stoprocentně rodinná firma. Manželka pracuje ve firmě jako účetní a dcera jako marketingová ředitelka. A najednou tady bude nějaký výkonný ředitel, který bude mít vyšší pravomoci. Z toho měl Tomáš největší starost, jak to vezmou manželka a dcera a ostatní manažeři. Naštěstí se vše ale potkalo.

Pak už „jen“ stačilo nastavit si nějaký mechanismus, kterým se budeme řídit. Udělali jsme si společně brainstorming a řekli si, co od toho každý z nás očekává, co chce, vše jsme si sepsali a udělali takový kodex předání firmy. Postupně jsme to pořád ladili, protože to není proces na týden, na měsíc, na rok. I rok byl pro nás krátká doba, začali jsme s předáním před třemi lety, a i teď jsou ještě situace, které dolaďujeme. Ale už je jich opravdu minimálně.

 

Jak jste předávání pravomocí komunikovali do firmy? Obávali jste se s Tomášem (výkonným ředitelem) jak ostatní zaměstnanci tuto změnu přijmou?

Víte, udělal jsem na našem celofiremním meetingu takovou hádanku. Kdo by podle zaměstnanců měl být výkonným ředitelem. Skoro jedním hlasem se shodli, že to bude Tomáš. Protože Tomáš rozumí lidské duši, rozumí naší firmě, tomu, proč to děláme a je s tím stoprocentně sžitý. I když já ve firmě zrovna nejsem, tak jede pod Tomášovým vedením přesně v tom duchu, ve kterém byla založená, a to je nejdůležitější.

Ze začátku jsme z toho možná trošičku obavu měli, jak tuto změnu vezmou zaměstnanci, ale dnes můžu říci, že úplně zbytečně. A že bych své rozhodnutí opravdu neměnil.

 

Dokážete si představit, že by funkcí výkonného ředitele zastával někdo, kdo v KAMPOSU nepracoval?

I touhle myšlenkou jsme se zaobírali. Je pravdou, že jsme jednu chvíli přemýšleli, jestli nebudeme hledat někoho zvenku. Ale tohle byla taková hodně krátká myšlenka. Jednoznačně jsem věděl, že Tomáš je nejlepší volba a musím říct, že se to potvrdilo.

 

Když se na to dneska podíváte, napadne vás nějaká věc, kterou byste v předávání kompetencí udělal jinak?

Ano, udělal bych to mnohem dřív 😊. A jsem vděčný, že díky know – how Business Success jsme netrefili žádnou „slepou uličku“ a vše se nám podařilo zvládnout efektivně a s grácií.

 

Vy osobně a firma KAMPOS s.r.o. jste zapojeni do spousty charitativních projektů, děláte hodně akcí pro lidi. Jak to osobně vnímáte Vy?

Dle mého názoru by vždy nějaká část firemních financí měla být směřovaná na pomoc potřebným. Nejsou to jen sociální projekty, staráme se také o své zaměstnance, kteří mají zrovna nějaký problém. Důležité je ty lidi stmelovat a vnímat ten tlukot srdce firmy. A to je každý jednotlivec a pak celý kolektiv dohromady. Několikrát týdně projdu firmou, pozdravím se s lidmi, chvíli se zastavím, zajímám se o ně. Skoro bych řekl, že tu pomoc máme v DNA, když je potřeba, tak přiskočíte a pomůžete.

Sociálních projektů máme mnoho a ne všechny se váží ke Kuřimi a okolí. V Praze podporujeme domov pro seniory Sue Rider a v Brně vznikající dětský hospic Dům pro Jůlii.

Každý rok si v marketingovém plánu vyčleníme finance a uděláme rozpočet právě na pomoc různým projektům nebo nenadálým situacím.