Na jaké chyby pozor, když zadáváte úkoly svému týmu?

Mnoho vedoucích pracovníků vytýká svým podřízeným špatné plnění či neplnění pracovních úkolů. Ale ve skutečnosti je to pouze chabý pokus vyvléci se z osobní zodpovědnosti manažera a přenést ji na podřízené. Pokud manažer nedokáže mít své podřízené standardně pod kontrolou a není schopen zajistit, že své úkoly splní a odevzdají hotové včas, je třeba pomoci nejdříve manažerovi.

Všichni jsme na jedné lodi

Mnoho vedoucích pracovníků totiž nechápe svou pozici vůči podřízeným. Myslí si, že existuje něco jako „já versus oni“. To je velký omyl, který možná vznikl v hlavě vedoucího historicky v situacích, kdy musel se svými lidmi v něčem polemizovat, kdy argumentoval a nebo kritizoval, a již na druhé straně pomyslné barikády zůstal.

Podřízení nejsou nepřáteli a jakýkoli psychologický distanc či ochranný val spolupráci spíše komplikuje. Vedoucí musí být se svým týmem na jedné lodi a bojovat se svými lidmi proti bariérám v produkci, nikoli proti lidem samotným. Bariérami v produkci jsou myšleny stavy jako nedostatek času, informací, materiálu, nemoci kolegů, chyby v podkladech nebo osobní problémy členů týmu atd.

Pokud vedoucí je jedním ze členů svého týmu, vyřešil největší chybu v zadávání úkolů. Jeho lidé dostávají úkoly od manažera – přítele a jsou mnohem ochotnější o úkolech komunikovat, akceptovat je a zvládnout.

Jasné zadání zvyšuje úspěch

Dalším typickým omylem je nejasné, nekonkrétní zadání úkolu ze strany vedoucího. Věty typu: „Nějak to hlavně vymysli.“ „Ty už si poradíš.“ „Prostě to někde objednej.“, nebo kouzelná formulace z porady: „Někdo by si to měl vzít na starost, ano?“, kterou vedoucí poradu končí a odchází, povedou s největší pravděpodobností k selhání v plnění úkolů a k nutnosti dalšího řešení stejných situací. Do kdy má být věc hotová? Jak přesně ten hotový stav má vypadat? Má úkol nějaký termín splnění? Má zodpovědného vlastníka? Byly specifikovány klíčové parametry splněného úkolu – rozsah či množstevní kvóta, ekonomická tolerance, rozměrová či kvalitativní tolerance, místo provedení a pravomoci k využití zdrojů a personálu?

Ideální je, pokud se stane zvykem zadávat úkoly písemně. Z takto zadaného úkolu je vždy zřejmé, z jakých podkladů nebo zadávacích parametrů podřízený vycházel a zda byla tato kritéria dostatečná a jasná. Ušetří se tak mnoho času a omezí se následná polemika o zodpovědnosti za nesplnění úkolu.

Rozumíme si?

Častou chybou také bývá fakt, že vedoucí sice úkol specifikuje jasně a konkrétně, ale podřízený ho nechápe vůbec nebo si zadání vyloží po svém. Manažer si neověří míru porozumění ze strany podřízeného, podřízený odchází a s jistotou pracuje…na něčem jiném, na něčem co požadováno nebylo.

Samozřejmě při nejbližší kontrole nebo koordinační poradě se na chybu přijde. Ale ztracený čas, úsilí a náklady už firmě nikdo nevrátí. Kromě toho málokterý podřízený uzná, že si zadání nevyjasnil a tak obviňuje ze zbytečné práce a chyb manažera. Respekt se vytrácí a vztahy upadají.