Firma, kde šéfuje několik majitelů … (magazín Lobby)

Nejzřetelněji se tento problém projevuje ve firmách s několika spoluvlastníky. Šéfem je mnohdy každý z nich, a tedy vlastně nikdo. Naše zkušenosti v oblasti vzdělávání manažerů potvrzují, že se nejedná o ojedinělý jev.

Často se setkáváme s tím, že v mnohých soukromých firmách neumí zaměstnanci odpovědět na triviální otázku: Kdo je tu šéf? Odpověď obvykle zní: Jsou tady tři rovnocenní majitelé.

Většina uvedených firem má anebo bude mít problémy. Možná se neprojevili na začátku, kdy celou firmu tvořilo několik lidí. Určitě se však projeví, když vyroste na firmu střední velikosti s desítkami či dokonce stovkami zaměstnanců.

Firma, kde do všeho hovoří tři spolumajitelé a pracovníci dostávají protichůdné příkazy, nemůže dobře fungovat. Majitelé mnohých firem pro svoji marnomyslnost a neochotu akceptovat jednoho šéfa nedospěli k tomu, aby měli úspěšnou firmu. Naše zkušenosti potvrzují potřebu jasného pevného bodu na vrcholu řídící struktury. Proto zdůrazňujeme, že šéf musí být jeden.

I když se tato zásada většinou respektuje, nezřídka je to tak jen na papíru. Organizační struktura sice vypadá standardně, reálný rozhodovací mechanismus a každodenní řízení firmy však svědčí o něčem jiném. S tímto se setkáváme již několik let při vedení motivačních seminářů pro vedoucí pracovníky. Určení jediného šéfa z řad několika spolumajitelů aktivně činných v podniku je ve skutečnosti často jen formální.

Spolumajitelé se jen těžko vyrovnávají s pozicí podřízeného ve vlastní firmě. Hlavně když si šéfa zvolili způsobem, že někdo to být musí, a ne výběrem nejvýraznější autority s nejlepšími manažerskými schopnostmi.

Jiný případ je, když jsou ve vedení firmy na jednom stupni řízení spolumajitelé i najatí manažeři. Málokdy se podaří zajistit jejich rovnocenné postavení, které je však potřebné na zdravé fungování společnosti. Jediné místo, kde může majitel vystupovat z pozice vlastníka firmy, je valná hromada nebo porada společníků. Všude jinde je zaměstnancem, který nese plnou zodpovědnost za post, který zastává, i přitom, že je majitelem. Při výkonném řízení firmy vystupování z pozice vlastníka působí demotivačně na ostatní manažery a v konečném důsledku firmě škodí.

V malých rychle rostoucích firmách majitelé často zanedbají potřebu delegovat část práce i zodpovědnosti na nejschopnější zaměstnance. Výsledkem jsou takzvaní úspěšní podnikatelé na pokraji fyzického kolapsu, které rodina už pomalu nepozná. Růst takových firem je ohraničený fyziologickými možnostmi majitele. Nejeden z nich se vzpamatuje až po rozpadu rodiny nebo odchodu nejlepších zaměstnanců z firmy.

I ti majitelé, kteří pochopili potřebu delegovat, postupují někdy podřízeným jen zodpovědnost s okleštěnými pravomocemi. Když šéf někomu svěří post, musí věřit, že to zvládne, a jakákoliv pochybnost přináší nemotivační účinek. Tu může dát šéf najevo i neverbálně, například svěřením nepřiměřeně slabých pravomocí. Určit zodpovědnost předpokládá dát i přiměřené kompetence.

Mnohé firmy po rychlém růstu v prvních letech činnosti zažívají stagnaci a ztrácejí pozici ve prospěch konkurence. Odcházejí od nich nejlepší lidé a oni se bezradně ptají proč. Příliš dlouho si mysleli, že to bez nich nepůjde. Neodevzdali včas výkonné vedení firmy manažerům a teď se diví, že jim vše padá na hlavu.

Mnozí vlastníci si nechtějí připustit, že podnik může fungovat i bez nich a možná dokonce lépe. Nejúspěšnější jsou však právě ti vlastníci, kteří dokáží v pravý čas odejít do pozadí a dají svůj majetek spravovat najatým manažerům, často lidem, kteří ve firmě vyrostli. Povinností šéfa je uvolnit prostor, tedy pustit na posty schopné lidi a dát jim novou hru.

Rastislav Zachar