Management podle dojmů

Příliš často se stává, že lidé podléhají dojmům. Žijeme v civilizaci nakažené povrchností. Stačí, aby nám někdo něco pověděl a často se a ani neobtěžujeme ověřit si věc vlastním pohledem.

To samé se děje v mnoha firmách. Hodnota pracovníků nezávisí vždy na výkonech, ale na „popularitě“ a tom, co si „myslí většina“. Jakmile je šéf málo zdatný, tak lehko podlehne znevažující kampani, vedené vůči některému z podřízených. Často skloňovaný výraz „mobbing“ nemusí znamenat jen šikovného kolegu, ale může se jednat i o nesprávně řečené negativní vyjádření na adresu některého z pracovníků. Ve slabě zorganizované firmě se takovéto intriky dělají poměrně lehce.

Šéfové se občas dostávají do problémů jednoduše tím, že neposuzují své pracovníky podle výsledků, ale na základě řečí.

První, co by měl šéf vědět je to, že každá práce je měřitelná a to buď přímo nebo nepřímo.

Když se řekne měření výkonů, tak pracovníci začnou občas hudrovat, že vedení jim už přestává věřit, zavádí otrokářské metody, byrokracii. Ve skutečnosti si neuvědomují, že měření výkonů slouží slušné většině jako ochrana před svévolí a neobjektivním hodnocením. Jen neochotní a nevýkonní lidé mají mít obavy a i jim je možno poskytnout záchranu – vždy se můžu začít víc snažit.

Nikdo nepochybuje o tom, že ve fotbale či hokeji má lepší šance na vítězství mužstvo, které projevuje více aktivity, více se snaží, lépe se pohybuje. Ve skutečnosti narazíme jen zřídkakdy na fyzické hranice hráčů, bavíme se skoro o tom, že jejich vlastní limit je bezedný díky jejich mysli. Jak se nedaří, tak nohy jsou těžké a ani přihrávky nejsou ideální. Každý, kdo někdy sportoval připustí, že v takových chvílích pomáhá zvýšení fyzického úsilí, jinak řečeno je třeba více produkovat. Například se více soustředit na výkon, dát stranou jakékoliv jiné úvahy a pracovat více a kvalitněji.

Jestliže má trenér celé své mužstvo na dohled, u šéfa firmy se to vždy říci nedá. Proto je potřeba dát lidem nějaké měřítko jejich výkonnosti. V první řadě na to, aby mohli sami vidět trend své výkonnosti a udělat potřebné opatření a vedení to slouží k tomu, aby bylo schopno usměrnit snažení lidí.

V jiném článku můžeme mluvit více o tom, jak přesně se měří výkony oddělení a jednotlivců, ale už teď by mělo být jasné, že řízení by se mělo stavět na objektivních faktech a ne dojmech. Kdyby jste byli pilot letadla, museli byste při přistání dodržet přesnou rychlost. Pokud byste zrychlili, tak nezabrzdíte na dráze a rozbijete letadlo v lesíku za letištěm. Když jste pomalí, tak letadlo ztratí vztlak a vytvoříte dynamický kráter před začátkem dráhy. Jako pilot musíte koukat i na přístroje a řídit se podle nich. Cosi podobného platí i v řízení lidí a organizací.

PS: Poznámka autora článku – nedávno jsem dělal konzultaci v jedné špičkové firmě. Na konci konzultace si šéf najednou uvědomil, při pohledu na své lidi, že pracují jaksi ležérně. Bylo vidět, že je tam jen málo snahy zvrátit osud a zapříčinit lepší produkci. Nemůžeme tvrdit, že by se ulévali, ale bylo jasně zřetelné, že dělají dost pod hranicí svých možností. Jakmile takováto dobrá firma zažívá podobné jevy, co se potom bude dít ve slabších firmách?