„Řekněte mi, jsem dobrý šéf?“ (magazín Výběr)

A nebo „Jak se má chovat dobrý šéf?“ Tyto a podobné otázky si kladou vedoucí pracovníci mnohých firem i přesto, že jsou úspěšní, jejich firmy prosperují, expandují a pole působnosti firmy rozšiřují stále víc a víc. Že jsou tyto úvahy pro mnohé z nás aktuální, je logické, protože šéf je někdo, kdo dostává práci úplně dokončenou. To je jedna z mnoha definic toho, jak by měl vypadat správný vedoucí pracovník. Člověk, který je přesvědčen, že nejlépe si všechno udělá on sám, žene sebe (a tím i leckdy svůj podnik) do problémů. Jako poradce firem a trenér seminářů se setkávám s mnoha problémy a otázkami, které trápí řídící pracovníky firem, ale jednou z nejčastějších otázek, které dostávám, je otázka typu: „Řekněte mi, jsem dobrý šéf?“ A nebo „Jak se má chovat dobrý šéf?“. Tyto a podobné otázky si kladou vedoucí pracovníci mnohých firem i přesto, že jsou úspěšní, jejich firmy prosperují, expandují a pole působnosti firmy rozšiřují stále víc a víc. Že jsou tyto úvahy pro mnohé z nás aktuální, je logické, protože podle mého pozorování mnoho šéfů a majitelů firem je dnes ve stavu, kdy sice řídí nebo vlastní ziskové firmy a nebo jejich části a jsou už dobře zabezpečeni na celý život, nejednou jsou však naproti tomu ve stavu silné únavy, vyčerpanosti a nestíhání. Na entuziazmu jim nepřidají ani rozhovory s kamarády, kteří jsou sice úspěšní, ale někdy už dokonce bez rodiny a nebo se silnými problémy v ní. Okolí sice obdivuje úspěch těchto lidí, ale oni sami často svádějí vnitřní boj, jestli to nenechat tak a nebo jestli firmu raději neprodat – vždyť maraton se nedá běžet sprintem, za těch 10 let už toho bylo opravdu dost a je potřeba i žít. Na druhé straně vidí i takové šéfy, kteří jsou taky úspěšní, nejsou z řízení firmy tak vyčerpaní a mají naproti tomu i čas sami na sebe a svou rodinu. V čem se potom liší tyto dvě skupiny šéfů? Klíčem k třinácté komnatě může být jedna z velmi málo známých definic šéfa, která zní takto: „Šéf je někdo, kdo dostává práci úplně dokončenou“ (zdůrazňuji slovo „úplně“). Na první pohled možná tato definice není ničím zajímavá, ale když se člověk zamyslí, co tato věta znamená ve skutečnosti… Vzpomenete si, kdy vám dal někdo na stůl práci hotovou na 80 % a vy jste to převzali? Už bylo potřeba „jen“ sehnat chybějící údaje, celou práci dokončit. Převzít za ni plnou zodpovědnost a podřízenému dát plnou mzdu za to, že udělal kus poctivé a hodnotné práce. Toto je přesně rozdíl mezi nějak dokončenou a „úplně“ dokončenou prací. A rozhoduje to o tom, zda jsem nebo nejsem šéfem podle této definice. Když šéf nedostává úplně dokončenou práci, to samozřejmě neznamená, že firma zákonitě upadá a nebo že má finanční problémy. Naopak, firma je schopna roky expandovat, vybudovat pobočky a zaujímat na trhu celkem slušný prostor. Otázkou je, v jakém stavu je její ředitel po několika letech takového způsobu řízení lidí. Když neustále a vědomě netlačí lidi k úplně dokončené práci, bude pravděpodobně časem fyzicky i psychicky úplně vyčerpaný. Nebo také, jinak řečeno, šéf, který musí, musí, musí hodně pracovat, dělá práci za jiné lidi, přičemž dokázat pravdivost tohoto tvrzení trvá přibližně dvě hodiny pozorování přímo v jeho firmě. Musím říct, že jsem za devět let konzultování a přednášení nenašel ani jednu výjimku. To, že šéf nedostává práci úplně dokončenou, taky nebývá náhoda. Obvykle šéfové, kteří nedostávají práci úplně dokončenou, jsou typy lidí, kteří udělají všechno nejraději a nejlépe sami, nevěří lidem, že by mohli něco dokázat, nedají jim prostor nebo důvěru. A když už mají při sobě šikovného člověka, neustále mu do práce zbytečně zasahují a nenechají ho produkovat – a to až do doby, kdy přestane mít chuť sám produkovat a nebo odejde do jiné firmy. Toto jsou firmy, které ve skutečnosti nemají šéfy, kteří by dostávali práci úplně dokončenou, ale mají extrémně výkonné buldozery, kterými jsou oni sami. A vlastně je jen otázkou času, kdy se tito lidé zastaví, protože už nebudou stíhat všechno tlačit a jiní lidé se bez nich nedokážou sami ani pohnout. Znám několik obchodních ředitelů, kteří jsou od rána do večera na jednáních a dělají 70 procent obratu firmy. Jimi řízení obchodníci pak mají poloviční nasazení a ještě slabší výsledky. Tato firma vlastně nemá šéfa obchodu, ale špičkového obchodníka. Znám jeden případ, kdy skrz ruce šéfa šly prakticky všechny zakázky a finance, přičemž jeho firma je jedna z dominantních ve své branži. Po odchodu manželky od nervózního člověka, který chodil domů jen spát, skončil tento člověk s vážnými zdravotními problémy v nemocnici a dnes je jasné, že do práce se už nedokáže vrátit. Co bude s firmou do jednoho roku, to je dnes otázka. V definici, kterou jsem zde uvedl, hledejme jeden z hlavních důvodů neúspěchů nových šéfů. Povýšíme nejschopnějšího a nejloajálnějšího člověka do pozice šéfa a on s tím nejlepším vědomím a svědomím se ještě více zavrtá do své osobní práce, protože nechce selhat v důvěře, kterou dostal. Ale ve skutečnosti právě toto je jeho prohra, protože on jako šéf je na to, aby stále víc a víc dostával úplně vykonané, ne aby úplně vykonával. A nový šéf v krátkém čase ani neví, kde mu od práce hlava stojí. Co je však nutné říct – on neselhává proto, že je neschopný, ale proto, že on vlastně ani neví, kdo je to šéf a jak by se měl chovat. On byl jen povýšen, ale nikdo mu nikdy neřekl, co se od něj očekává. Ano, dá se mluvit o tom, zda lze a nebo nelze dostávat práci úplně dokončenou – v této společnosti, v tomto státě, s těmito lidmi. Nejsem si však jistý, jestli tyto polemiky mají smysl, protože v konečné bilanci tak či tak rozhoduje moje schopnost se takto chovat a ne to, jakým způsobem si vysvětlím fakt, že jako šéf všechno dělám sám. Z mého pozorování je právě schopnost šéfa chovat se podle této definice to, co rozhoduje o jeho celkové pohodě a úspěšnosti a zda je řízení hra a nebo otrocká práce od rána do večera.

Rastislav Zachar

Trenér seminářů společnosti Business Success, spol. s r.o.